Munkaerőhiány – mi van a toborzáson túl?
Szerintem nincs olyan cég ma Magyarországon, ahol ne szeretnének több embert felvenni, mint amennyit tudnak. Nem szeretném boncolgatni annak okait, hogy a toborzás miért nem elég hatékony – azt meghagyom egy másik fejezetre – de azt az egyet azért mindenképpen megemlíteném, hogy a legtöbb recruitment csapat is “emberhátrányból” indul, és ehhez jönnek még az elavult adminisztrációs módszerek, az inkább hátráltató toborzási rendszerek, és a tény, hogy a begyűjtött adattal és információval szinte semmit sem kezdenek ezen a területen, mert nincs rá idő, így ki sem derül, hogy hogyan lehetne jobban csinálni.
Na de miért is kell gőzerővel toborozni? Természetesen egyrészt követnünk kell a vállalat növekedését új munkavállalók felvételével, de ha őszinték akarunk lenni, a legsürgősebben betöltendő pozíciók és legnagyobb hiány a munkaerő-elvándorlás számlájára írható. A fluktuáció akkor is nagy gondot okoz, ha fel tudjuk venni az utánpótlást a munkaerőpiacról – hiszen jóideig eltart, amíg az új munkatársak a szervezet hatékony tagjává válnak. Abba pedig belegondolni is rossz, hogy 25-30 %-os fluktuáció mellett mennyi pluszmunka hárul a lojális munkatársakra. Nekik kell helyt állni amíg keressük az utánpótlást és ők azok akik a napi feladataik mellett betanítják az újakat.
Egyértelmű, hogy sokkal könnyebb dolgunk lenne, ha meg tudnánk tartani a jelenlegi munkaerőt. Persze, mondani könnyű – gondolja mindenki – de semmit sem tehetünk, amíg a vezetők nem bánnak jól a munkatársakkal, amíg a HR nem a megfelelő embereket veszi fel, vagy amíg a felsővezetés nem dolgozza ki a megfelelő stratégiát… Attól függően, hogy kit kérdezünk, különböző válaszokat kapunk arra, hogy ki a felelős az elvándorlásért. Addig, amíg nem kezdünk közösen gondolkodni a problémán, biztosan nem fogunk megoldást találni. Az első lépés a megtartást célzó program kidolgozásában, hogy szerzünk magunknak támogatókat. A HRnek jelentős szerepe van a megfelelő kollégák megtalálásában, a képzésükben, a folyamatok kidolgozásában. Eközben a vezetők azok, akik közvetlenül hatással vannak a munkatársak motivációjára azzal, ahogyan bánnak velük. A felsővezetés pedig felelős a vállalatról kialakuló képért a vállalaton belül és a piacon is.
A legtöbb vállalat a “legegyszerűbb” megoldáshoz folyamodik és béremeléssel próbál reagálni a helyzetre. A pénz alapvetően nem motivációs tényező, hanem alapszükséglet. Mindenképpen el kell jutnunk az átlagbérig – érdemes egy kicsit fölé is mennünk – mert enélkül a sor végén fogunk kullogni a vonzó munkahelyek listáján. Ha azonban ez az egyetlen intézkedésünk, amivel meg akarjuk tartani a munkatársakat vagy magunkhoz akarjuk csábítani az újakat a béremelések lassan versenyképességünk rovására mehetnek. Miközben a fluktuáció költségei egyre magasabbak lesznek, a hiányzó munkaerő miatt csökken a termelékenység és a hatékonyság – ezzel együtt a bevétel is. Arról nem is beszélve, hogy ha az új munkatársakat vesszük fel jobb béren azért, hogy be tudjuk tölteni az üres pozíciókat, az nagyon gyorsan ellenünk fordulhat. Az újak felvétele nem lehetnek fontosabb a lojális munkatársak megtartásánál. A kettőt együtt kell elérnünk.
A megoldás az, hogy vonzó munkáltatóvá váljunk mind a nálunk dolgozók mind a piac számára. Ez nem sikerülhet anélkül, hogy megismernénk a valódi okokat. Az első lépés a problémák azonosítása, és rögtön ez után meg kell határoznunk, hogy mely területek felelnek a kidolgozott intézkedések végrehajtásáért. Ahogy már említettem, mindenkit be kell vonnunk – a közvetlen vezetők, a HR és a felsővezetés együttműködésére van szükség.
A megoldást jelentő lépések között szerepelnie kell a nyílt és kétirányú kommunikációnak, a kulcsemberek megtalálásának és megtartásukra irányuló programok kidolgozásának, a csoportvezetők képzésének, a visszajelzés-kultúra kialakításának – a kollégák ötleteinek felhasználása és az adatainkból a lehető legtöbb információ kinyerése pedig segít abban, hogy megtaláljuk a legjobb és leghatékonyabb utat a munkáltatói hírnév felépítéséhez.
Amellett, hogy ezek együtt segítenek felépíteni egy teljes stratégiát, egyenként is nagyon fontosak. A kommunikációval bizalmat építünk. A transzparencia segít abban, hogy a munkatársakat érezzék, hogy fontosak a vállalat számára. Azzal pedig, ha valóban mindenről információval szolgálunk, elejét vehetjük a pletykáknak – hiszen amikor az emberek nem látják a teljes a teljes képet, kiegészítik azt, és sokszor a legrosszabbra gondolnak.
A belső brand-építés így kezdődik, a piac felé pedig olyan egyszerű lépéseket is elég először megtennünk, hogy pl. akik eljönnek hozzánk egy interjúra, azoknak egy vonzó képet mutatunk magunkról, és mindent megteszünk ezért akkor is, ha éppen nem őket választjuk, vagy ők nem minket választanak (visszajelzés a nemleges válaszról, a jelölt értékes munkaerőként való kezelése). És ez nem csak az Y-osoknak fontos, hiszen milyen tapasztalt szakember vágyna hozzánk, ha 3 hónapig nem jelzünk vissza arra, hogy elküldte nekünk az önéletrajzát – továbbmegyek, ezt a sztorit fogja mesélni rólunk…
A kulcsemberek megtartásának fontosságát valószínűleg nem kell részleteznem, viszont nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy felületet biztosítsunk a visszajelzéseknek és az ötleteknek. Ezek az intézkedések hamar megtérülnek. Elsősorban több szem többet lát, így könnyen kaphatunk olyan javaslatokat, amik a szervezet hasznára válnak, a munkatársak pedig érzik, hogy hozzájárulhatnak a sikerhez és hallathatják a hangjukat. Természetesen a begyűjtött információt fel is kell használnunk ahhoz, hogy valódi hatást érjünk el.
Az adataink információvá alakítása sokat segíthet abban, hogy megtaláljuk a vállalatunk számára legideálisabb forgatókönyvet. Az első lépés azonban a szükséges adatok begyűjtése, a rendelkezésre álló tények rendszerezése, hogy hasznos felismerésekre juthassunk általuk. Hajlamosak vagyunk elfeledkezni arról, hogy mennyi minden van a kezünkben a munkavállalók viselkedéséről (demográfiai adatok, az előző munkahelyeik, az interjúkon elhangzó válasz a “miért választottál minket” kérdésre, a teljesítményértékelés, esetleg az elégedettségi felmérésekre adott válaszok, akik pedig már elhagyták a vállalatot, azoknak a kilépő interjúkon adott válaszai, és még sorolhatnám). A következő probléma, hogy nincs eszközünk és időnk elemezni ezeket, de valljuk be, hogy az önkiszolgáló üzleti intelligencia eszközök világában ez a kifogás lassan elavul.
Mindezek mellett és ezek támogatására innovatív módszerekre és eszközökre van szükségünk. A fluktuáció elemzése és előrejelzése nem fog menni adatgyűjtés, a dolgozói ötletek rendszerezése és felhasználása, a teljesítményértékelési folyamat reformja, és anélkül, hogy az elvándorlást kockázatkezelési feladatként vennénk górcső alá.
Igyekeztem röviden összefoglalni a gondolataimat, és már így is túl hosszúra sikerült, de akinek még nem elég, készítettem egy hosszabb összefoglalót arról, hogy hogyan tudjuk megtartani azokat, akik a vállalat számára a legfontosabbak. Arról, hogy milyen intézkedéseket érdemes megtennünk és hogyan vonjunk be minden érintettet. Ötleteket és megoldásokat ahhoz, hogy hogyan váljunk vonzó munkáltatóvá. Ha itt megadod az e-mail címed, elküldjük Neked.
Ha pedig szeretnétek elindulni az úton egy gyakorlati workshop-al, ahol megkeressük az első lépéseket, kidolgozzuk a vállalatra szabott stratégiát, és bemutatjuk az eszközöket, amik segítenek minél hatékonyabban végrehajtani a megtartásra irányuló lépéseket, itt tudtok jelentkezni.
A cikk eredetileg a LinkedIn-en jelent meg. Szerző: Rozmis Kata | Képek: https://pixabay.com/
Kapcsolódó cikkek: